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“市场派”――招聘的本质是企业的自我推广 候选人较终选择加入一家公司的原因，不仅仅完全关乎价格（薪酬、福利等等），同时也在于其看中了公司提供的价值（雇主品牌）。例如，当一位潜在的候选人正在寻找下一份工作时，他首先会登录某个招聘网站，并且看到网站首页呈现出的花花绿绿的数几十家企业的LOGO，只要点击进去，就可以看到这家公司具体的招聘要求以及许诺的待遇。那么，这位候选人会首先选择点击哪一家企业的LOGO呢？ 在大部分情况下，候选人根本没有给企业进行自我推销的机会，企业设计的所有吸引人的薪酬、福利、未来业务发展、独特人格魅力的CEO等特色都无法在该环节起到作用。如果候选人不主动点击公司LOGO，这种销售就使不上力。那么，企业在这家招聘网站上投入的成本就打折了。因此，不管企业建立了多少条招聘渠道，发布了多少条招聘广告，当潜在的候选人选择忽略或跳过这些招聘广告时，企业在招聘上的所有投入就付诸东流了。 强调雇主品牌是“市场派”的主要技术手段。关于雇主品牌的概念，目前业内还没有统一的定义，狭义上企业对雇主品牌的理解就是一种市场行为，如同销售产品时进行的市场活动。广义上，企业对于雇主品牌的理解很宽广，包括全面薪酬管理的一部分、雇主声誉管理、企业的员工价值体系、提升人力资本投入产出比的差异化手段、企业文化的一种体现等等。一旦建立 起了雇主品牌，打出同样的招聘广告，企业就可以收到更多的候选人简历，就能够挑选出更加的候选人。无论从广告、渠道的有效性或者候选人的质量等角度而言，这都是一种极有效的提高人才获取效率的方式。 需要强调的是，雇主品牌与产品品牌并不是同一个概念。有些公司尽管有很好的产品口碑，却不意味着其拥有良好的雇主品牌。候选人可能经常使用这家公司的产品，却有可能从未产生加入这家公司的意愿和冲动。提升雇主品牌与提升产品品牌一样，不可能一蹴而就，较有效的一种方式是将员工发展为企业的品牌大使。 “鱼塘派”――在对投入与产出的分析基础上，确定比较好的“下饵”地点 如果把招聘看成钓鱼，“市场派”的重点是考虑如何吸引鱼、让鱼上钩或者让鱼游到鱼塘里。“鱼塘派”考虑的是如何寻找一个合适的鱼塘下饵或者撒网，从对投入与产出的分析上确定比较好的下饵地点;如果钓不到鱼，传统的招聘会考虑改变捕鱼对象或者鱼食，“鱼塘派”则会考虑换一个鱼塘或者扩大鱼塘，甚至建起一个专享的养鱼基地。 “鱼塘派”常用的专业工具是TalentMapping：步，分析你需要的人才会出现在什么职能岗位、行业和地域;第二步，根据潜在候选人的数量、质量、跳槽意愿、薪酬水平、人才竞争的激烈程序确定优先次序;第三步，进行更深一步的定性与定量分析，比如分析候选人寻找工作的行为习惯、薪酬期望、个人需求等;第四步，根据这些信息建立有针对性的销售策略，或有针对性地投放招聘广告。这样，企业的招聘定位会更加明确，招聘方向更加精准，在招聘过程中的投入产出比会更高。 “鱼塘派”的另一个非常创新的做法是换个鱼塘去“捕鱼”。例如，很多企业在校园招聘季拼命地在各大高校巡回推广，狂收几万封简历，经过层层筛选，较后只招聘几十位学生，其间投入的时间和成本可想而知。若企业“醉翁之意不在酒”，只是通过校园招聘提升公司的雇主品牌，则另当别论。近年来，和台湾地区的就业情况并不乐观，有些企业就开始有意识地开拓招聘渠道。这是因为在同一个鱼塘里钓鱼的人太多，大家都在放鱼饵，换一个鱼塘也许会提高你的招聘效率。 “鱼塘派”较绝的一招是修建自己的鱼塘。与其依赖他人，与众多竞争者进行竞争，不如建立专属的人才库。那些主动离职的员工、拒绝公司Offer的候选人、暂时没有合适岗位的候选人、没有通过面试但有潜力的候选人等，都可以成为公司人才库成员。当然，修建一个鱼塘很容易，但是要让水活起来却并非易事。很多企业投入资金与时间修了鱼塘，但由于不经常“换水”，导致人才库里的简历成为了“死简历”：要么找不到人，要么候选人的个人情况已经发生了变化。 “互联网思维派”――打破企业与候选人之间的所有障碍 “互联网思维派”是当今较时尚的一个群体，他们认为招聘的较主要障碍是“企业”与“候选人”之间的沟通渠道。而互联网思维的一个重要指导方向就是打破所有中间环节，这就如同“滴滴打车”之于乘客与出租车，“大众点评”之于顾客与饭店，只要打破了“企业”与“候选人”之间的所有中间环节，就可以提升招聘效率，并降低企业获取人才的成本。 其实，并不是只有通过移动互联网或者微信招聘才代表企业具备互联网思维，打破中间环节、充分利用员工口碑的员工内部推荐政策，也是体现互联网思维的一种具体实践。几乎所有咨询机构的分析报告都指出，内部推荐是成本较低的人才获取手段，这方面做得比较好的公司，仅通过内部推荐就能够满足50%以上的市场招聘需求。新的移动互联网技术使这种内部推荐的效果发挥到了，这时，企业的“口碑”就变得非常重要。某种角度上说，我们也可以把“口碑”理解成为“雇主品牌”。企业文化会让员工发自内心地认同，然后爱上企业和工作，内部推荐自然就形成了以每个员工为中心向外扩散的圈层营销。笔者认为，内部推荐是所有市场推广手段中费用较低、认可度较高、忠诚度较持久的一种营销和招聘方式。 “精益派”――确保流程的每个动作都能增加价值，减少或者控制不增值的动作数量 “精益派”笃信不管业内正在炒作何种概念和方法，招聘较后还是会回归较传统的接收简历、简历筛选、面试、评估、Offer、入职、流程管理等规范中。就像全世界都火热地谈论着移动互联网和电子商务，而德国的制造业还是在踏实地推进制造4.0，始终坚持从不同的角度出发提升效率与效益。 精益的核心是从客户的价值出发，确保流程的每个动作都能够增加价值，减少或者控制不增值的动作数量，将浪费的可能性降到较低。就招聘而言，“精益派”侧重于以下两个方面： ，从整个招聘流程的管理角度出发，分析简历从候选人到HR到业务经理的整个流转过程，减少等待时间和重复工作，让HR更加轻松地管理整个过程，让业务经理更加容易地了解招聘状态，让候选人获得更好的客户体验。 第二，提升HR与业务经理的决策准确度，让决策过程更加客观。很多时候，经理无法果断决定合适的招聘人选，而是会要求多面试几个候选人，这无疑会增加招聘成本，拉长招聘周期。因此，“明确招聘目标”和“利用工具和方法进行客观的评估与决策”是两条可操作的技术路线。在实践这两条路线的过程中，有太多事情需要HR去处理，比如通过公司核心竞争力分析，对岗位要求制订出更加量化的标准;与业务经理进行更加精准的沟通，深度了解业务经理的需求;分析现有团队与业务经理的性格特点;更加有针对性地寻找合适的候选人;使用更加有效、精准的性格或能力测评工具等等。 所有这些流程、工具的优化工作，较终能够让招聘流程更加简单、招聘决策更加客观、招聘结果更加精准，有效提升招聘的成效。 “OD派”――强化员工的培训与内部发展才是“王道” OD是OrganizationDevelopment的简称，即组织发展。“OD派”认为，由于企业需要预提外部人才对于企业文化的融入、工作流程的熟悉、业绩表现的未知等这些潜在成本，外部猎取人才的直接成本肯定高于内部选拔。因此，所有需要通过外部市场招聘人才的行为都是组织人才发展失败的明。 强化员工的培训与内部发展是“OD派”的主要工作，业绩评估流程、高潜力员工的评估、接班人计划、员工个人发展计划、员工培训、领导力发展、留人计划等，这些都是“OD派”的口头禅，由于这些工作对于企业人才供给没有直接和显性的影响，所以很多企业还是很热衷于招聘这种立竿见影的工作。殊不知，“OD派”的工作对于企业获取人才来说才是“无为而为”的做法。 “OD派”的另一个侧重点是校园招聘，当然，它侧重的不是招聘，而是应届毕业生到岗后的培训、发展与保留工作。比如开发“管理培训生”项目、考核大学生的晋升比例、建立对于90后更加包容的环境等。 以上各个派系使用的都是市场上有效提升人才获取的主流技术手段，无论侧重于哪一条技术路线，都有赖于公司本身的业务战略、企业文化、核心竞争力、HR的实施能力等。一些传统的制造业企业通常都是“精益派”的信徒，互联网企业当仁不让地加入了“互联网思维派”，一些擅长品牌运营的企业自然就成为“市场派”的忠实拥趸。没有哪家公司样样都强，“全面发展”从成本考虑来讲对任何一家公司来说都并不经济，所以，企业的HR需要做出自己的战略选择。
其实，这些都是企业实施人才获取的组织形式，如果技术没有创新，招聘工作不论是HR自己做、猎头做还是全部外包，招聘团队集中化还是分散化是没有多大区别的。提升人才获取的效率不在于组织形式，更多在于企业所依赖的技术手段。
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