人力资源储备项目处+招聘工作应注意考察哪些方面+7.29

面试相应的材料表单准备齐全：应骋者简历、面试手册与面试记录表等相关资料、表单及物资在面试开始前都要准备齐全。

依赖招聘人员的主观印象选才。有些企业的人才甄选主要靠包括领导者、管理者和HR在内的相关人员的主观评估，选才准确性不高。主要原因一是没有充分认识并重视人才甄选的重要性和专业性，缺乏行之有效的人才甄选体系。没有明确的人员组织和流程规范、科学的测评方法、评价标准、录用标准等，或即使有，也得不到切实执行和监管。二是招聘人员自身的限制。这些限制来自于对专业技能、人才识别方法的掌握，对公司战略和行业、业务特点的理解，工作态度和行为、与相关方的沟通合作等多个方面。

追求高学历，考虑匹配少。一些企业拼命追求高学历，动辄要求研究生学历以上！人力资源管理中应做到选择合适的人担任合适的工作，并不是学历越高越好，关键是匹配，否则不仅对企业是一种浪费，对应聘者也是一种浪费，大材小用不行，小材大用也不行，要知道“战车能攻坚，渡水不如舟；骏马能历险，耕田不如牛”。

过分迷信测评工具和人力资源外包。有些企业认为测评软件、笔试、招聘外包等手段能确保专业、准确、客观、公平、公正，对任何职位招聘，均将录用与否取决于测评结果或外包机构的意见，结果却常不如预期理想，还大大增加了招聘成本。

首先企业必须要提升招聘团队的技能，道理很简单，如果负责招聘的人本身不是人才，那他肯定也招不来真正的人才，也就是说一个招聘考官的心胸格局和言谈举止决定了人才选择这家企业的可能性。因此，聘团队的成员，包括用工部门的参与者和上级的决策者，如果不具备专业的面试甄选技术，靠个人主观意志作出录用决策，准确率是非常低的，亦是害人害已。

招聘只是HR部门的工作。常有用人部门认为招聘只是HR的工作。而HR经过一番努力选送人员，却常被用人部门否决，并被抱怨总招不到人。现代招聘管理中，HR只是招聘全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等，用人部门则扮演着越来越重要的角色，侧重于合理评估本部门各岗位的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培养计划，对应聘者专业知识技能的评价和录用决定等。

在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及求职者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自　然比平常时大。求职者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起　来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技巧生疏，不能从芸芸求职者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。

公司内部要确定该岗位的素质模型，比如知识，技能、自我概念、特质、动机等几个方面来梳理思路，那么在面试的过程中，要判断候选人的性格特征，除去性格测试工具外，我们招聘工作还可以从对话的过程中分析对方的用语，语速，表情，举止等。招聘工作素质模型一定要参考公司所处的阶段、招聘工作企业文化特质、岗位工作现状分析来设计，否则针对性就大打折扣。

    根据企业年度经营计划及拟定的年、季、月度招聘计划制订各部门人员需求表，对人员的需求进行详细分析(主要考量人力成本、企业人才梯队、人才来源、人才标准、招聘速度)，拟定需求汇总表，根据需求汇总表进行需求迅速审批和决策，然后拟定详细的岗位说明书(主要包含岗位基本信息、岗位职责、岗位权限、岗位工作标准、岗位工作内容、岗位工作流程、岗位发展通道、岗位人事交往、岗位任职资格、岗位薪酬待遇等方面)，使岗位说明书为招聘工作带来最大限度的帮助与支持

招聘渠道的分析与选择准备根据岗位的用人需求，分析所在地人才市场的情况和动态，及各种招聘渠道方式的优劣，综合对比分析及岗位所需人才的要求和标准，进行招聘渠道的选择。要力求所选择的招聘渠道从人才的数量、质量、速度、匹配性等方面能快速满足用人的需要。